Voor Feike Sijbesma zit de lange termijn er bijna op. Over een paar maanden vertrekt hij als hoogste baas bij DSM. Dan heeft hij er twintig jaar opzitten in de raad van bestuur van het biochemiebedrijf waarvan 13 jaar als ceo. “Ik geloof dat de doorsnee zittingsduur van topmannen in Europa iets meer dan vier jaar is, dus dat is dan drie keer het gemiddelde”, zegt Sijbesma met zachte stem, waakzaam om niet al te zelfvoldaan over te komen.

Het gesprek vindt plaats een week na bekendmaking van zijn opstappen. En hoewel nog in functie neemt de zestigjarige topman de tijd om alvast terug te kijken.

DSM is in twee decennia Sijbesma onherkenbaar veranderd van een bulkchemiebedrijf naar een producent van voornamelijk gezonde voedingsingrediënten. Tegelijkertijd heeft hij de aandacht voor duurzaamheid ingebakken in het DNA van de onderneming en DSM nadrukkelijk met het gezicht naar de samenleving gedraaid: aandeelhouders zijn belangrijk, maar werknemers en maatschappelijke spelers niet minder. Het is een draai die inmiddels ook van aandeelhouders wordt verwacht.

1. Nieuwe regels verplichten aandeelhouders om echt betrokken te zijn bij de ondernemingen waarin ze investeren. Merkt u daar wat van?
“Dat gaat geleidelijk. Zeker langetermijnbeleggers realiseren zich steeds meer dat het hun plicht is om naar meer stakeholders te kijken dan alleen aandeelhouders. Sterker nog, het besef dringt door dat het creëren van aandeelhouderswaarde gepaard moet gaan met waardecreatie voor andere stakeholders omdat bedrijven anders hun license to operate verliezen. Mensen zullen dan de producten van deze bedrijven niet meer willen kopen, ze willen er niet meer werken.

Rekening houden met meer belanghebbenden is dus uiteindelijk ook goed voor aandeelhouders.”

2. Die aandacht van grote beleggers voor duurzaamheid en andere stakeholders. Is dat afgedwongen geestdrift of is het kwartje gevallen?
“Als je tegenwoordig met een grootaandeelhouder praat in de VS, toch het land van de aandeelhouder, dan gaat bijna elke eerste vraag over ESG (ecologische, sociale en governance-aspecten; redactie). Dat was eerder nooit zo.

Dertien jaar geleden was het voor ons pionieren, maar de aandacht voor meer stakeholders wordt nu steeds meer mainstream. Of je nu belegger bent of ceo, je zult moeten opkomen voor alle belangen. Niet alleen omdat dat een verplichting is, maar omdat het de beste garantie is voor rendement op lange termijn.

Het is ook nodig om relevant te blijven bij een volgende generatie. We zien het aan de millennials die bij ons komen werken (geboren tussen circa 1980 en 2000; redactie). Die vragen tijdens sollicitatiegesprekken naar het doel van het bedrijf, de bijdrage die wordt geleverd aan de maatschappij. Toen ik ging werken, meer dan dertig jaar geleden, vroeg niemand dat. Dan was het van: wat voor producten maak je en wat verdien je ermee?”

3. Is dit echt een andere generatie of gaat het om jeugdige geldingsdrang die verdwijnt in de loop van de tijd?
“Ik denk dat het echt een generatie is die anders denkt. De bewustwording die wij proeven, de klimaatprotesten die er zijn: mensen maken zich zorgen.

Ik ben zelf optimistisch over de uitdagingen met het klimaat en dergelijke. Die lossen we wel op. Maar het kost geld en iemand gaat het betalen. Hoe langer we het uitstellen, hoe meer de rekening bij de huidige jongeren komt te liggen. Daar maakt die generatie zich zorgen over. Het is dus niet alleen jeugdig idealisme, maar ook gewoon eigen belang van een volgende generatie.”

4. U heeft niet alleen te maken met langetermijnaandeelhouders, maar ook met beleggers die hun geld voor een kortere periode in de onderneming steken. Hoe gaat u daarmee om?
“We hebben niet zoveel aan aandelenhandelaren, we zoeken aandeelhouders. Als je een onderneming gaat ombouwen, onderdelen koopt en verkoopt, inzet op een ander type innovatie, zoals bij DSM het geval is, dan wil je aandeelhouders die de route met je willen doorlopen, die begrip hebben voor het traject dat je doorloopt.

Als je in ons bedrijf investeert dan kan het zo zijn dat je geïnvesteerd hebt in een onderneming die weleens een kwartaal of een jaar niet aan de verwachtingen voldoet. Daar kan ik weinig aan doen. Als ceo heb je maar beperkte invloed op de kwartaalresultaten. Je hebt wel invloed op de koers die je vaart, de strategie die je voert en die uiteindelijk moet renderen.

Bij die aanpak past een specifiek type aandeelhouders. Ik heb weleens tegen bepaalde kortetermijnbeleggers gezegd: ik weet niet hoe interessant wij voor jullie zijn.”

5. Aandeelhouders baseren zich op verwachtingen: ook zij die voor de lange termijn gaan, zullen toch regelmatig willen weten hoe reëel de verwachtingen zijn die u schetst?
“Dat mag ook. We zeggen tegen aandeelhouders: ‘je moet de hele reis met me gaan, we gaan voor alle stakeholders en daar heb ik tijd voor nodig’. Dan zou de verleiding groot kunnen zijn om minder met ze communiceren, onder het motto ‘we spreken elkaar over een paar jaar wel weer als de gestelde doelen in zicht komen’. Het tegendeel is waar. Met langetermijnaandeelhouders moet je eerder meer dan minder communiceren.”

6. DSM wil waarde creëren door innovatie. Tegelijkertijd zijn er analisten die menen dat DSM geen echt concurrentievoordeel heeft omdat gevoerde producten snel gemeengoed worden. Is dat een zorg?
“Als je langdurig dezelfde producten voert, zullen die op termijn tot commodity verworden. Daar is niks mis mee. Oliebedrijven drijven op commodities en die zijn toch behoorlijk succesvol. Als je goede technologie hebt en goede schaal, dan kun je concurrerend zijn.

DSM is echter continu bezig om omzet te vervangen door nieuwe producten uit onze innovatiepijplijn. 20 procent van onze omzet komt uit producten die minder dan vijf jaar geleden op de markt zijn gebracht. Dan moet je hard rennen om dat op peil te houden.”

7. U bent niet gek op activistische aandeelhouders…
“Dat ligt eraan. Ik heb er niks op tegen dat aandeelhouders een visie hebben en druk leggen op het bedrijf. De druk van de markt om te presteren is niet altijd leuk, maar wel gezond.

Op het moment dat activistische aandeelhouders zelf op de stoel van het management willen zitten, dan wordt het een moeilijk model. Als ze iets willen met het bedrijf, puur en alleen voor de korte termijn, dan heb ik er moeite mee.”

8. In 2014 kreeg u zelf te maken met de activistische, Amerikaanse investeerder Third Point die veranderingen eiste bij DSM. Was dat de spannendste periode onder uw bewind?
“Het was spannend, maar niet de meest spannende. Dan denk ik eerder aan de tijd dat Lehman Brothers omviel. Ik was net een half jaar ceo en vroeg me af waar dit heen moest gaan.

Spannend zijn ook overnames. Niet alleen de acquisitie, maar ook de integratie van de aankoop. Naar dat laatste kijken sommige aandeelhouders te simplistisch; ze denken dat het sneller gaat dan reëel is. Mooi, zeggen ze dan, twee maanden geleden gekocht, loopt alles goed? Maar integreren kost tijd, het gaat om mensen.”

9. Het combineren van financieel en niet-financieel rendement klinkt mooi. Maar is het uiteindelijk niet onvermijdelijk dat je voor dilemma’s komt te staan, waarbij gekozen moet worden tussen bijvoorbeeld milieu enerzijds en werkgelegenheid of marktpositie aan de andere kant? Hoe ga je daarmee om?
“Als je niet scherp bent op wat je wilt bereiken en je waarden en normen, dan begeef je je zonder twijfel op een glijdende schaal. In China bijvoorbeeld gaan wij netter om met bepaalde milieuzaken dan een aantal van onze concurrenten. Soms is minder netjes opereren een stuk goedkoper. Dus zijn wij duurder. Dan moeten we een weg vinden om toch concurrerend te zijn. Bijvoorbeeld door betere kwaliteit of technologie. Dat lukt niet altijd hoor.

Ik vind dat vier van je vijf besluiten volledig in lijn moeten zijn met wat je doorlopend verkondigt. Dat je A zegt en ook bijna de hele dag A doet. Dan zeggen mensen: waarom geen vijf van de vijf?

Een bedrijf runnen is geen religie, het heeft ook altijd een zekere mate van pragmatisme in zich. Af en toe is het uitruilen. Zolang je niet aan je hardere waarden en normen komt, kan dat. Maar niet te veel, anders verlies je je geloofwaardigheid.”

10. voorstellen dat een onderneming succesvol is zonder financieel waarde te creëren?
“Nee, dat kan ik me niet voorstellen. Dan heb je er een charitatieve instelling van gemaakt. Als je niet zorgt voor financieel rendement, dan heeft het bedrijf op lange termijn geen toekomst.

Het is niet het enige waarvoor we moeten zorgen; parallel zijn er andere vormen van waarde. Maar laten we niet overdrijven door te stellen dat alle aandacht voor de maatschappij en voor het milieu de financiële gezondheid en kracht van de onderneming kan compenseren.

Ik kan me ook niet vinden in verhalen over aandeelhouders die alleen maar geld willen. Het meeste geld in de wereld wordt belegd door pensioenfondsen, die bezig zijn om te zorgen voor de fase waarin mensen niet meer werken. Die pensioenfondsen moeten per definitie rendement halen, omdat er nu eenmaal inflatie is in de wereld.

Wij zien het bij onze aandeelhouders. De meeste zijn niet zozeer bezig met het verhaal ‘lange termijn-korte termijn’ maar met overheveling van vermogen naar de volgende generatie. Aandeelhouders willen geld zien en dat is terecht.”

11. Nog een paar maanden en dan bent u weg bij DSM. Hoe is uw erfenis geborgd in de organisatie?
“Ik denk goed. Alles wat we gedaan hebben op het gebied van duurzaamheid, verantwoordelijkheid en innovatie is stevig verankerd in de onderneming. Als het een hobby was die we aan de zijlijn bedreven, dan zou dat zomaar met de wisseling van de wacht teloor kunnen gaan. Maar als die zaken je kernactiviteiten vormgeven, in feite je verdienmodel zijn, dan kun je ze niet verwaarlozen zonder in de problemen te komen.”